Die Theorie von selbstorganisierten Teams und Unternehmen ohne Hierarchie klingt zunächst verlockend. Zumal zahlreiche Untersuchungen belegen: Wenn Menschen autonom handeln dürfen, können sich ihre Talente und Stärken bestmöglich entfalten. Gekoppelt mit Eigeninitiative und Engagement wirkt sich Autonomie positiv auf die Lern- und Innovationsfähigkeit aus.
Doch oft sind Teams mit der Umstellung auf agile Managementsysteme überfordert.
Denn mehr Freiraum bedeutet eben auch, offen zu sagen, dass man sich an einem Projekt nicht beteiligt oder dass etwas schlecht läuft. Mitarbeitende müssen lernen, Kritik von „Peers“ auszuhalten, wenn Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben.
Autonomie braucht Führung
Wer unnötige Reibungsverluste vermeiden will, sollte deshalb vor der Transformation agiler Werte klare Regeln für den Umgang mit Autonomie definieren.
In diesem Beitrag bietet Stephanie Kaudela-Baum einen Rahmen für den Erfahrungsaustausch und die Vorstellung von Ideen und Konzepten in Bezug auf den Umgang mit Autonomie.
Anhand der Ergebnisse einer Studie in Schweizer Dienstleistungsunternehmen zum Thema „Agile Organisations- und Führungsentwicklung in Born Digitals“ stellt sie vor, wie Agilität und Führung in der Praxis von Schweizer KMU zusammenkommen.
